Voor ik uitweid over Lokaal Ideaal neem ik je graag mee langs relevante paden in mijn carrière.

Een analoog begin in de winkel van mijn vader
Ik ben opgegroeid in de flat boven de zaak van vader. Hij was in de jaren 60 bedrijfsleider van een winkel in bruin- en witgoed en huishoudelijke artikelen. De winkel was gevestigd aan de zogenoemde strip in het oude dorp van Zoetermeer, destijds een boterdorp met niet veel meer dan tienduizend inwoners. In 1972 nam mijn vader de winkel over van zijn werkgever, Zoetermeer was inmiddels aangewezen als een van de groeigemeentes van Nederland.

In de jaren 80 werd in vijf fasen een nieuw centrum ontwikkeld voor Zoetermeer: het Stadshart. In de tweede fase openden wij onze tweede vestiging en mijn vader gaf mij de kans om dit filiaal als jongeman te gaan leiden. Mij werd niet lang daarna gevraagd om voorzitter te worden van het centrummanagement van het Stadshart. Midden in de bloeiperiode van Zoetermeer, dat uitgroeide tot een moderne stad met ruim 100.000 inwoners, nam ik in 1991 samen met mijn broer het bedrijf van mijn vader over.

Ons familiebedrijf positioneerde zich als superklantvriendelijke en servicegerichte bruin- en witgoedwinkel, die moest opboksen tegen grote landelijke elektro-winkelketens. De toenemende concurrentiekracht van die ketens heeft ons doen besluiten ons aan te sluiten bij Expert. Daarmee veranderde de naam op de winkelpui van ‘LIEFFERING Bruin & Witgoed’ naar ‘Expert Lieffering’.

Dit bleek een gouden zet. Ons familiebedrijf veranderde in vijf jaar tijd van een onderneming met drie kleine winkels en zo’n 6 miljoen gulden omzet naar één Expert Megastore in het Stadshart met 12 miljoen omzet. Eind 1997 verkochten wij het familiebedrijf aan BCC en startte ik mijn carrière als manager van de inkoopafdelingen bij Wehkamp.

Wehkamp: van postorderbedrijf naar webwarenhuis

Wehkamp was eind jaren 90 het grootste Nederlandse postorderbedrijf van Nederland, met een marktaandeel van ruim 50%. In die tijd stelden de inkopers bij Wehkamp tweemaal per jaar een collectie samen, die werd gepresenteerd in een catalogus van zo’n twaalfhonderd pagina’s; de dikte werd beperkt door de hoogte van de gleuf in de brievenbus. Met mijn inkoopteams werd ik vanaf 1998 verantwoordelijk voor ongeveer de helft van de pagina’s in de catalogus, de andere zeshonderd pagina’s vielen onder de verantwoordelijkheid van de mode-inkopers. De catalogus wás de winkel. Als geboren retailer ervaarde ik de cadans van twee keer per jaar een collectie presenteren als een grote beperking. We konden bijvoorbeeld nooit inspelen op de actualiteit, zoals op grote evenementen, bijzondere gebeurtenissen of het weer.

In 1997 was de eerste Wehkamp-website geopend en het eerste miljoen aan online omzet gerealiseerd. Het was het geboortejaar van Google. Surfen op het web ging tergend langzaam, via de telefoonlijn (56 kilobyte per seconde), dus tijdens het internetten thuis kon je niet bellen.

Ik zag heel veel potentie in dit nieuwe kanaal; de webshop was een fantastisch middel om in te spelen op de actualiteit. De beperking van het aantal pagina’s annex het formaat van Nederlandse brievenbussen verviel. Voor leveranciers werden wij dé partner om kennis te maken met profileren op internet.

Tien jaar na de opening van de Wehkamp-webshop werd de dikke papieren winkel opgeheven en was het businessmodel volledig gedigitaliseerd, de transitie van postorder naar e-commerce afgerond. De meeste in Nederland gevestigde postorderbedrijven hebben de herstructurering te laat ingezet. Spelers als Neckermann, Quelle en Termeulen Post zijn op economische gronden van het speelveld verdwenen.

Eind 2002 heb ik Wehkamp verlaten en heb ik op internationale schaal het Duitse familiebedrijf Conrad Electronics geholpen bij de beweging van postorder naar omnichannel, waarbij internet wordt gecombineerd met winkels.

Het lokale digitaal

Vanaf 1998 heb ik tientallen ondernemingen mogen begeleiden op hun reis van analoog naar digitaal. Zo werd ik in 2015 benaderd door de enthousiaste jonge ondernemer Neil Persoon, die sinds 2011 een platform voor fashion retailers aan het ontwikkelen was. Locals United bood lokale modewinkeliers een eigen webshop op een landelijk platform, waarmee Persoon verkeer naar de lokale shops wist te trekken. Zijn missie en visie waren inspirerend, Neil was zijn tijd ver vooruit.

De mate van digitalisering in de modebranche was zo’n vijf jaar geleden nog dramatisch, met als gevolg dat Locals United alle content (foto’s, teksten, productspecificaties et cetera) moest creëren; het merendeel van de leveranciers in de fashion wilden hun content in die tijd absoluut niet delen. Er zat dus niets anders op dan alle kledingstukken van aangesloten winkeliers op een centrale locatie te fotograferen en teksten te schrijven. Het bezorgen van de bestellingen moesten de winkeliers ondertussen zelf regelen, via het lokale postkantoor. Deze decentrale werkwijze bleek zeer arbeidsintensief.

Helaas hield Locals United in 2018 op te bestaan, het platform werd gesloten. Terugkijkend was de sector er destijds nog niet klaar voor en bleek de decentrale logistiek vanuit de lokale winkels te kostbaar.